晚上陪老板和某企业董事长及其高管们吃饭，这家企业是餐饮行业，在今年（2013年）大环境很"恶劣"的情况下，还保持较好的增长，实属不易感觉得到，董事长很开心、自豪，为自己的团队，当然也更为他自己的眼光、战略、魄力等听他徐徐道来他的一些与众不同的做法，最令他觉得"不可思议"的是，在"国八条"出台前的20多天时间里，他把他的菜价统一下调了15%，这在他看来是他取胜的关键因素之一，而且有种冥冥之中自有天意的感觉然后讲到他的一些细节管理，诸如如何考核员工，如何提升员工的积极性，如何让员工的服务、厨师们的技艺更加专业化、标准化等……，现在小编就来说说关于迈向新世纪的故事?下面内容希望能帮助到你，我们来一起看看吧!
迈向新世纪的故事
晚上陪老板和某企业董事长及其高管们吃饭，这家企业是餐饮行业，在今年（2013年）大环境很"恶劣"的情况下，还保持较好的增长，实属不易。感觉得到，董事长很开心、自豪，为自己的团队，当然也更为他自己的眼光、战略、魄力等。听他徐徐道来他的一些与众不同的做法，最令他觉得"不可思议"的是，在"国八条"出台前的20多天时间里，他把他的菜价统一下调了15%，这在他看来是他取胜的关键因素之一，而且有种冥冥之中自有天意的感觉。然后讲到他的一些细节管理，诸如如何考核员工，如何提升员工的积极性，如何让员工的服务、厨师们的技艺更加专业化、标准化等……
期间，他自己主动讲出他的很多高管们认为他非常嬗变，刚刚决定了的事情，大家做得好好的，他一想，很可能马上就变了，这使得他的高管们无所适从，对他很不理解，甚至也有不少怨言，以至于有些分店的高管常常是接到他的"命令"后，先按兵不动一周时间，因为担心一会就变了，说到这里的时候，在座的高管们都笑了，连连称是。
董事长进一步解释，确切地说，他的每一次变动（嬗变）都是为了让事情变得更好、更完善、更完美，而且他坚定地认为如果不变，就意味着"等死"，比如说，之前他们和一些供应商签订采购合同，由供应商定期送货上门，后来他发现成本比较高，甚至有些送来的货不是优等品，于是他马上改变措施：由采购员自己上门提货。再比如说，他们会做菜品登记，就是客人走后，负责翻台的服务员要去观察剩菜情况，分析某些菜剩下的原因，是菜上晚了，客人吃饱了，还是菜不合客人口味等原因，执行一段时间后，他又改变了，由每个人负责几道菜的登记，专门登记、分析固定的几道菜……
在我的印象中，民营企业的老板们"嬗变"是非常常见的现象，毋庸置疑的是，他们真心是想把事情变得更好。但最常见的结果常常是，事情其实并没有变得更好，而由此带来的坏处是执行者包括他手下的高管们怨声载道，总是"提心吊胆"，担心做无用功，常常是边看边执行，影响执行效率。在我看来，这主要是由于这些领导者缺乏战略思维，或者说思路不清晰，用当时比较流行的一个词就是"顶层设计"做得不好。
顶层设计在百度百科上的解释为：一个工程学术语，正成为中国新的政治名词。其在工程学中的本义是统筹考虑项目各层次和各要素，追根溯源，统揽全局，在最高层次上寻求问题的解决之道。其主要特征有三个：一是顶层决定性，顶层设计是自高端向低端展开的设计方法，核心理念与目标都源自顶层，因此顶层决定底层，高端决定低端；二是整体关联性，顶层设计强调设计对象内部要素之间围绕核心理念和顶层目标所形成的关联、匹配与有机衔接；三是实际可操作性，设计的基本要求是表述简洁明确，设计成果具备实践可行性，因此顶层设计成果应是可实施、可操作的。
说直白些就是现在许多成功的民营企业老板们，取得今天的成功，更多的是基于他们创业时的市场环境及良好的机遇，我们将之称为机会导向，邓爷爷说叫摸着石头过河，而今天来讲，一方面市场趋于成熟，产能趋于过剩，竞争更加激烈，做生意变得越来越难，估计邓爷爷要还活着的话，他可能将之总结为现在已经到了深水区、河中央了，管你再高的身高也摸不着石头了，只能通过系统的思考、分析、研判找出路了，我们将之称为要有战略眼光、系统思考、定位。而同时，这些生存下来的民营企业，随着规模的扩大、领域的扩张、常常开始多元化经营，其管理难度变得越来越大。这个时候，如果企业的领导者还使用以前的那一套，想到什么，就做什么，全凭个的的意志和想象，而缺乏系统、理性地思考的话，那么企业将很快陷入混乱。
在这样的背景下，或者说在这样的企业中从事管理工作，我们能够采取什么办法来将领导者的"嬗变"有效使用呢？事实上，说起来倒也简单，就是领导者，或者说企业高管团队要统一认识，认识什么呢？认识我们来年，或者在未来一段时间主要要解决的几大问题，问题不宜多，三到五个即可，这些问题要如何找到呢？我想，苹果前CEO乔布斯的作法或者值得我们借鉴：
《乔布斯传》里提到，乔布斯每年都要带着他最有价值的员工进行一次百杰外出集思会议，决定公司每年最重要的事情。
首先，乔布斯要挑选他认为最优秀的100名员工。怎样挑选？就问：假如你只能带上100人跳上求生船去创办下一家公司，你会带上谁？然后，当关于当前重要工作的讨论结束后，乔布斯会站在白板前问："我们下一步应该做的十件事情是什么？"大伙会相互争论，希望自己的建议能被采纳。乔布斯会把这些建议写下来，然后再删掉那些他认为愚蠢的建议。几轮辩论之后，他们会最终确定前十大"最应该做的事"。乔布斯会把最后七件全部划掉，然后宣布：我们只做三件。总结来说就是：挑选最优秀的人参加会议；让最优秀的人集思广益，讨论出足够多（至少10个）高质量备选方案；从10个备选方案中精选出最重要的3个去执行。
当公司上下达成对接下来一年（或三年）需要解决的问题的共识后，其它都只算是技术层面的东西，包括前面董事长举到的例子，也只是技术上的改变而已，不至于引起执行者甚至是高管们的不理解和逆反，而我们设计的激励制度、评价体系、战略思考等抑可基于这几个问题的解决方法、措施（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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