经营思路和思维（经营的逻辑）(1)

任何企业，都必然围绕：（1）外部价值

；（2）资源（尤其是核心的生产要素）获取；（3）对资源的开发和利用，这三个价值创造原点来展开经营活动。但不同企业有不同的经营逻辑；并且经营逻辑的不同，决定着企业从顶层治理，到战略，到组织体制，再到管理机制与队伍建设等各类管理活动的差异性。所以，也有人将企业的经营逻辑，上升为企业生存之道来解读。在我们关于“事业、组织与人”的企业理论中，经营逻辑与使命宣言是“事业理论”的两大核心内涵。

客户需求导向型企业的经营逻辑，概言之，就是但凡客户需要，什么都可以整合；整合能力越强，越能从既定客户那里收获价值。在此之下，存在两个层次的经营着力点：第一，不断深化既有的客户关系，挖掘和延伸资源整合的价值；第二，不断提升资源整合能力，既能在老客户那里获得新的价值，也为拓展新的客户提供能力支撑。

2、技术立企型

技术立企型的企业不那么关注客户关系，甚至在战略层面上并不聚焦到现实的客户需求上；在内生能力方面，这类企业对资源整合也不那么看重，甚至打心眼里有一些不认同。

取而代之的，是技术立企型企业关注的两个独特的经营基点，第一，时间上更具长远意义，空间上更具普适价值的市场需求。这种需求，在当下可能还不是社会组织或个人自觉的认知，而只是时不时感受到的痛点

。也有的企业家，愿意这么去理解这种需求：“它是人类生产、生活或社会治理中重大或至少不能忽视的挑战”。这种挑战，基于当前可用的资源、技术及人类智慧，很难在根本上予以克服，至多能“减轻一下痛苦，延缓一些痛感”而已。譬如人们长久以来希望能够一夜之间从北京赶到深圳，或似鸟一般翱翔天际。在现代交通工具诞生之前，与其说此类普遍人欲是市场需求，倒不如说它们不过是人类理想或幻想。但无论如何，技术立企型的企业确实是将实现某一种人类理想或幻想，当作自己经营的目的。技术立企型企业的第二个经营基点，往往是自身拥有且高度自信的某种专业技术能力。爱迪生如果不是爱钻研的电气科学家，盖茨如果不是痴迷于计算机技术，就不可能创造出通用电气和微软这样的企业来。

在这两个经营基点之上，技术立企型企业的经营逻辑，就是誓愿发挥自己的专业技术能力，去成就人类的某种理想。有一点普罗米修斯盗天火的英雄主义色彩。毕竟，这不是延续性创新，也不是集成式创新，而是原创型、颠覆式的创新。其价值创造是循着“理论研究——关键技术突破——产品研发——实验（不断扩大的）——试范应用——市场推广与营销——销售与服务”的串行路径循序铺开的，必须要忍受长时间的商业寂寞，经历漫长的从不确定性逐步抬升为确定性而又充满挫败曲折的心理煎熬才行。

经营思路和思维（经营的逻辑）(2)

技术立企型企业经营逻辑首先关注技术与知识积累，要练就能揽瓷器活的金刚钻！因此聚焦于研发是它经营逻辑中第一顺位的东西。在“金刚钻”逐步成形的基础上和过程中，企业才会加大对商业化运营的关注。所以可以把这一类型的企业比喻成一棵树。我们可以看得见、摸得着的“树”，是地面之上的部分，它的主干和枝叶。对企业而言，主干是它的核心技术及其载体——主导产品；枝干，则是衍生产品；树叶呢，可以理解为围绕产品的各种服务；最后开花结果，花是市场价值与地位，引诱着目标客户与合作伙伴的心——花气袭人欲破禅；果则是最终的客户价值，同时也意味着企业的商业价值。但是我们往往看不到树的根茎部分，恰恰对技术立企型企业而言，怎么让看得见的部分枝繁叶茂，不是其经营逻辑中的优先关注点。他们关注的，首先是让“树”牢牢地扎根，深植于商业价值的深海肥田之中，练就强大的汲取营养的能力。他们的逻辑是，“根”扎牢了，“树”自然会长得好，能够开花结果；根系越发达，自然会枝繁叶茂（不断衍生出创造价值的产品线），自然能收获累累硕果。

技术立企型企业也往往也充分体认说，很多技术研发出来后并不一定能马上实现市场价值，但是不代表他们就不会去做。当越来越多的技术储备起来了，产品线自然而然就越来越丰富。就像华为，厚积薄发了许多年，做智能化的移动信息终端就成为必然的事情，现在居然牛到可以向苹果收专利费，跟三星打知识产权官司。

（二）经营逻辑分道扬镳的根本，是不同的企业家能力与精神

经营逻辑是选择的产物。外部环境对任何企业都一样，然而不同企业为何会选择不同的经营逻辑？驱动因素不在环境，而在于企业。进一步说，在于决定企业方向的企业家，他的能力和精神特质。

企业家不同的能力和精神特质，决定他如何去认知经营的基点。第一，他看到的是现实的客户需求，还是当前根本没有现实需求而只属于为了从根本上解决人类痛点的远大梦想。第二，他经营企业的自信心，是来源于同人打交道，以资源整合为主；还是专注于做事，以研发积累知识和技术能力为主。

1、能力

这里能力特征主要包括由身体素质、家世熏陶、所接受的教育与训练，以及创业前的工作经历，创业过程中因为成功而被正向强化的行为模式等等因素综合起来而造成的模型化的做人做事能力。

龙生九子，各有不同。譬如说，一个人是技术专家出身，那么他选择技术立企方向的可能性大一些；另一个教育与工作背景主要集中在营销与客户服务领域，则面向特定客户需求走资源整合的道路往往成为其优先的选择。

2、企业家精神追求

与企业家精神相比，能力因素在企业经营逻辑选择中的权重更小一些。企业家的精神特质，可能是经营逻辑分道扬镳的核心驱动因素。

企业家精神有共性的因素。不论遵循哪一种经营逻辑，创新精神都是企业家所共有的。但稍加细致分析，不同经营逻辑所蕴含的创新精神特质是有所差别的。

个性张扬的“技术立企”型企业家

根据这么多年与企业家打交道的经验，我们总结下来，技术立企型企业家往往共享着以下一系列令人称奇的世界观、人生观和价值观

：

（1）“天行健，君子自强不息”（进取导向）的人生态度。相信人生不应该平平淡淡度过，必须轰轰烈烈走一回，惊天地泣鬼神，活得精彩。他们不怕困难，不惧挑战，不畏诟病，只担心碌碌无为太平庸！

（2）“异想天开”的大胆。不怕做不到，只怕想不到。在做事目标上，敢于做梦，万一实现了呢？

（3）“人定胜天”的世界观和成就取向。理性地看待横亘于人类面前的各种客观障碍与限制，但更相信，只要发挥人的主观能动性，定能逢山开道、遇水搭桥。这么一种世界观多少有一点唯心论或主观主义的色彩，但技术立企型企业家确实坚定不移地奉行。只要在这条道路上取得哪怕一丁点儿的进步，他都会备受鼓励。例如埃隆.马斯克（Elon Musk），我们相信电动汽车、超级高铁、分布式光伏发电与运营

以及将飞行器送上太空的火箭工程

，都是在一步步坚定并接近他移民火星的终极理想。这实在是一种强烈到令人痴迷的成就动机与境界。

（4）不走寻常路的求索精神。在人定胜天的哲学指引下，这种企业家往往不屑于修修补补、小改小革，而是发誓要找到一种革命性的解决问题的办法，一劳永逸地帮助“人”消除某种痛楚！就如亨利.福特，他发誓要为身处地广人稀的美洲大陆的人们更快捷地奔忙于工作与生活的各个场所之间，但怎么实现呢？福特注定是一个颠覆式创新的驱动者。他后来说，“如果我顺着一般美国人的想法，就不是去制造汽车，而是帮人们寻找更快的马了”！

（5）板凳甘坐十年冷的坚韧，和咬定青山不放松的执着。技术立企型企业家一开始就没打算赚快钱，眼光是相当长期的。某种意义上讲，旁人看来，他是商业社会里的苦行僧，但他自己却一点都不觉得苦，反而干劲十足、乐此不疲。

（6）理性的人文关切。技术立企型企业家外表是雄浑绵延的大山，内心则洋溢波涛汹涌般的冲动。这些冲动，绝非仅仅为了他自己，或仅仅为了赚钱，而是归根结底，指向了“人”。当然，他不太关心张三、李四这样的个体需求，他心目中的“人”是抽象的，要解决的正是具有普适价值的人类痛苦。而他自己，不过是在这个过程中体验到不枉此生的价值感而已。

灵活融通的需求驱动型企业家

需求驱动型的企业家，同样具有创新精神，但其创新特质背后的世界观、人生观和价值观与技术立企型企业家大不一样：

（1）人生态度上，与技术立企型企业家希望“轰轰烈烈走一回”不太一样的是，需求导向型企业家更喜欢“潇洒走一回”。这份“潇洒”，不主要来源于他改善了事物的效率，而是缘于他改善了人的主观体验，以及人与人之间的相互关系，甚至创造出新的文化范式，引领着文化进步的潮流。

（2）人是目的，事是手段。人生最大的快乐，不在于做事的成就，而在于体验、文化或人际关系意义上的成就。做事，不过是取得人际或文化成就的手段而已。强大的、凝聚且深入人心的终端品牌影响，或具体而感性的客户满意，或社会的某种认可

，甚至员工的拥戴、伙伴云集等等，都会使企业家体验到不同寻常的人生价值和成就感。

（3）“成人之美”的创新取向。围绕响应与满足人的需求

来创新，而不是基于技术、资源和能力的功用来创新。怕的是你没需求，只要你有，我想尽一切办法来满足你。

也许有的事情我能做，但更多其实我也做不了，不过我知道市场上有人能做，或比我做得更好，所以我就去整合好了。因此，需求导向型的创新是搜索与整合；而不像技术立企型的创新是探索与试错。客户导向的创新往往是延续性和集成性的创新；技术立企型的创新往往是原创性和颠覆式的创新。

（4）“我最懂人”的自信。由此，企业会誓愿成为最能读懂客户需求，并经济有效地予以满足的运作专家。久而久之，这甚至会变成需求导向型企业一切行为的出发点和名片。

（5）做事先做人，“以德服人”的价值驱动。打动他人，做成事情的法宝，不是方法和技巧，而是做人的艺术。因此，这一类型企业强调对人的直接需求的满足，强调客户体验的改善，强调设计的功用，强调态度的重要性，强调外部价值的优先性，强调承载着独特价值主张的品牌来引领产品与服务。他们相信，只要这些做到并做的足够好，就一定能够功成名就。

（6）眼光向外的视野和为我所用的整合思维。全球都是我的研发部，全球都是我的供应商，全球都是我的人力资源部。这是资源整合行为的认识论前提和指导思想。

（三）不同的经营逻辑各有各的优势和适应性，也各有各的成长烦恼

1、现金流，有人欢喜有人愁

客户需求驱动的经营逻辑，在创业阶段，往往发育出两种阶段性的核心能力：一是前端的客户关系经营能力，不论是既有客户的深化和维护，还是新客户的拓展，都是企业十分关注的。二是后端的资源整合能力，包括供应商管理、合作伙伴关系建设以及商业模式设计等等。有的企业前端强，有的企业后端棒。两端都不强，就是最早死的那一批。

这两种核心能力，都是直接瞄准客户价值创造的，或者说，价值创造的链条相对比较短，因而与技术立企型企业相比，客户需求驱动的企业更容易获得现金流，甚至能够很快建立起基于短期运营盈余的正循环，因而中基层的士气容易维持在较高的水平。

而技术立企型企业，因为价值创造链条比较长，稍有不慎就可能步入创新陷阱，或因长期投入不见成效而造成基层干部与员工的士气低靡，或现金断流而崩盘。这种经营逻辑下，技术立企型的企业家不仅自身要有很强的韧性，更需要面对内外部挑战，发育出一些必要的愿景激励能力，在某些批评家那里，也可能被定性为“忽悠”，以便获得融资以保障现金流和内部士气。

2、有的情商高，有的讲秩序

需求导向型企业的两种核心能力都有一个共同特点，就是人际能力是核心与关键，往往强于与事打交道的能力。所以不论外部运作还是内部管理，这类企业都会表现出很高的灵活性和弹性，发展出高水平的情商文化，但也稍显圆滑世故，重体验而不一定那么强调逻辑。由此，组织管理上，对领导艺术的要求较高，对标准、规范和理性秩序的要求相对较低。

长而久之，在文化上，需求驱动型组织可能会滋生出一些山头文化，有时甚至尾大不掉。这是需求驱动型企业在组织建设上从一开始就必须关注到的风险。

技术立企型组织则正相反，其核心能力是奠基在做事之上的，从老板到员工都聚焦于做事，重理性、讲逻辑，情商则较低。由此在组织上，对标准、规范和秩序的要求较高，而对领导的要求相对较低。

既要坚守理性严谨的做事方式，又要驱动基于信心的员工士气。前者重务实，后者求务虚。这两者之间多少有一些矛盾，创业中的技术立企型企业能不能处理好，将在很大程度上影响其成功的可能性与成长的空间。

3、前端强的也要合理地布局中台，中台强的必须完善前端

在社会分工之下，需求驱动型的企业若欲求得持续的生存甚至谋求做大做强，必定要聚焦到某一个或某一类专业领域，逐步发育这个方面的，“足够”（达到合理水平即可，并非越专业越好——注）专业的与事打交道的能力。这其中，有研发、生产、交付和售后维护服务等运营过程。所以，很多遵循客户需求驱动资源整合逻辑的企业，在外表上长得与技术立企型企业并无多大差异。

同样道理，技术立企型组织，基于技术积累和研发成果，必须要不断完善人们可以看得见的那一部分“树”，包括供应链体系，市场营销、推广与产业合作，发展销售渠道与服务网络等等。这个过程中，企业往往从上至下都不太善于授权，需要加大力度学习与各色人等交往的情商型能力，得在实践中变得更加尊重客户、尊重供应商、尊重市场合作伙伴等等。

4、中台战略：需求驱动型企业持续发展的必由之路

客户需求驱动的企业，在大的市场环境不变的情况下，或许比较容易获得并保有生存的能力，但它的梦魇般的难题是，如何求得更好更持续的活法！

仅靠直接强化“客户关系”和“资源整合”这两个能力显然不那么足够。换句话说，这两个能力已经转变为企业持续生存所必须具备的基础能力，只发挥保健作用；更关键、更核心的能力，一定是某种基于资源整合而能持续创造客户价值的做事能力。我们一般可以把它称为架构能力。架构，概要地说，又可以分为两种大架构：（1）与直接创造客户价值，满足客户需求相关的，是业务架构，也就是基于业务分析和标准化业务功能模块之上的系统设计方法；（2）与社会化整合资源对应的，是基于某种技术路线、技术专业化发展和插入式的技术中间件，构筑技术解决方案的系统设计模式。

企业必须基于过往经营客户、服务客户所获得的知识与经验积累，以及对目标客户及其需求发展趋势的深入理解，沉淀并不断提升业务架构能力，这是需求驱动型企业可持续发展的第一个能力原点；同时，企业必须不断关注相关专业领域内可供整合利用的技术，强化技术应用研究和集成创新，不断积累在经济有效性基础上的，满足客户需求，提升客户体验的技术架构；进而，基于技术架构与业务架构能力，瞄准特定的客户需求，为期定制解决方案，从中收获市场价值。

立足客户关系经营和资源整合能力，围绕技术架构、业务架构以及面向特定需求的解决方案，打造经营的前、中、后台；进而提升研产销过程的一体化衔接与协同水平，确保快速响应需求和经济有效的交付，大体是需求驱动型企业实现可持续发展的必由之路。

缘于面向客户需求快速、经济和有效地整合资源的需要，成功的需求驱动型企业一般很早就学会授权，并基于授权/分权，构建起责权利一体化的价值创造、评价与分配体制和机制。但现在，在内部价值链上的那些决定公司是否有未来的关键环节（即重要业务与技术架构能力建设及其发挥——注）上，继续按授权/分权模式来组织，必定不能成功；而必须按相对更加集权的模式，构建起基于专业化分工的一体化协同体制；同时，又要与灵活适应客户需求的前端组织无缝协同、有效衔接，才能解决问题。在组织理论上，企业需要有新的思维、学习新的能力、构建新的文化，设计更加复杂的体制机制，这个挑战是极其巨大的！

5、学会在授权中发挥前端组织的能量——技术立企型企业的持续发展命题

技术立企型企业既有了相对领先的技术优势，又无现金流之虞，则组织便在战略意义上走出了生存危机状态，转而进入追求持续发展的新阶段。在这个阶段，企业一方面要在技术积累和研发上保持领先地位，造成难以动摇的差异化优势；另一方面，这些技术积累和研发成果能否找到有商业价值的应用方向，形成现实市场，并通过有效的商业模式设计与运作，实现技术优势的商业价值最大化。这是其持续发展的关键命题。

如前所述，在生存问题没得到解决之前，技术立企型企业会在资源配置和运营重心上严重倾斜到技术研发与积累之上，对可以看到的“树”，组织只会从保障现金流的角度予以关注。但转入追求持续发展阶段后，组织要对资源配置和运营重心做适当的调整。虽然技术研发与积累仍然是优先级第一的工作，但对可以看得到的“树”的投入与运营关注度必须显著抬升。在有的公司，甚至可能提出“两手抓”的策略，一手抓保持技术领先地位；一手抓技术成果的市场转化。如果不做这样的调整，企业的发展便不能持续。

技术成果的市场价值转化，在组织上必然要求适度的授权和分权模式，否则前端组织很难高效率地灵活响应市场需求。这个时候，具有相当授权的市场经营组织、产品经营组织必须逐步完善起来，并与后端高度一体化运作的技术体系实现有效衔接。

成功的技术立企型组织在此之前一般都是按集权模式组织并运行的，上上下下都很习惯统一部署，各司其职，理性协同的工作方式。突然之间，前端组织转换成授权模式，内部协同立马会面临不适；并且老板自己也可能成为新体制的障碍——不舍得放权，事就干不成；分权过度，反过来又冲击了后端必须要保有的秩序。

那么这里可以介绍一下华为的经验，就是不断强化对前端的授权，按“少将排长”的导向建组织配能力，所谓的“让听的见炮声的人来呼唤并指挥炮火”，要求在“上甘岭上提拔干部”等等，同时保持必要的约束：“呼唤炮火是需要付出代价的”。按MM&IPD模式来组织产品的市场管理和集成产品开发，基于技术积累，通过产品经营平台，不断拓展市场绩效。无论如何，能否学会在看得见的“树”上有效地授权/分权，是技术立企奠定持续发展能力的试金石。

结尾：亚分类与企业经营逻辑的嬗变

构建起两大类经营逻辑的理论模型之后，返回到实践中，我们可以看到任何一类经营逻辑内部，又都可以进一步做细分的。比如说，在需求驱动的经营逻辑里，有的企业会更加专注于客户经营的确定化，由此其整合资源的面会更加广阔，甚至演变为机会主义的生存策略；另一些企业，则可能强化资源整合能力，由此必然聚焦到越来越确定的某个具体专业领域里，成为这个专业领域里的需求响应“专家”；进而，它可以获得更多的客户。

技术立企型经营逻辑基于集成产品和技术演进的分野，也存在类似情况。特别关注技术演进的，会蜕变为某个非常专业的技术厂商，其产品与服务不大可能独立面向终端市场，而是成为众多应用市场中不同集成产品厂商的零部件供应商；特别关注产品创新的，则可能越来越关注缩短与市场和客户需求的距离，逐渐演变成面向某一类市场的集成产品供应商。

就单个企业而言，在其不同的发展阶段，经营逻辑可能会在大类内部适当演化，但除非驱动组织发展的企业家精神发生根本性的变化，否则企业很难直接从需求驱动型演变为技术立企型的经营逻辑，反之亦然。

就专注于单个业务的组织而言，经营逻辑的粗线条变化路径大体就是这样。但我们知道，很多组织并不只做一项业务。从单一业务到多项、多类、多条业务并行发展，从单业务组织转变为集团化经营的复杂业务体系，往往是企业不断生长的必然路径。对集团型企业的经营逻辑分析，或许不能直接照套上述模型，需要管理者和咨询顾问增强系统分析与架构的能力，首先将集团化企业按业务进行分解，了解各个单一业务的经营逻辑；接下来再按集团化经营成功的可能选择或必由之路，将这些单一业务有机组合起来，确定业务与业务之间的分工与协同关系。这时，集团经营的内在逻辑，自然而然就浮显出来了。

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