每家企业都需要变革型领导者，他们致力于开拓市场、提高公司盈利能力，甚至改变整个行业的游戏规则。可是只有很少的高层管理者，懂得一名思变的领导者需要何种独特的个人优势。结果呢？他们会错失发展个人优势的机会，他们自己和公司都只能以失败告终。
如何避免这种局面的出现？优秀领导者并不是因为他们的个性或处世哲学而显得与众不同，关键在于其行为逻辑：即如何诠释自己和他人的行为、如何保持权力地位免受威胁。
不同的领导者表现出的行为逻辑类型也有所不同。经过对几千名领导者的研究，我们观察到了7种行为逻辑类型。组织领导力中效率最低的是机会主义者和外交家型，最高效的是战略家和炼金术士型。了解自己目前属于哪种行为逻辑类型，是转向更高级别类型的第一步。例如，如果你认为自己属于个人主义者型，可以通过正式或非正式的渠道努力发展战略家型的优点和特长。
◆ ◆ ◆行为逻辑的七种类型
我们的研究基于一种叫“领导力发展问卷”（Leadership Development Profile）的调查工具，采用补足句子的形式，要求受试者完成36个以“好的领导者……”开头的句子。答案因人而异，差别巨大：
……能够严格要求下属。
……能够认识到只有发挥下属的主动性，才能获得好业绩。
……能够平衡互为制约的力量，并对自己的决定负责。
受试者完成这类句子后，经验丰富的评估师便可勾勒出这些领导者如何看待自己的行为和周围的世界，并判断出受试者属于以下哪种行为逻辑类型：机会主义者、外交家、专家、实干家、个人主义者、战略家还是炼金术士。这也是受试者作为领导者，目前的主要思维模式。随着领导力的提升，领导者可以在不同类型之间转换，几年后再接受“领导力发展问卷”评估，就能了解他们的行为逻辑是否经历了演化。
过去25年中，我们与其他研究者一起对数以千计的经理人和专业人士进行了补足句子的调查，受试者主要来自美国和欧洲各行业的企业（也包括非营利性组织和政府机构），年龄在25～55岁之间。我们发现不同的行为逻辑会影响组织或个人的业绩水平。值得注意的是，低于平均组织绩效的三种领导类型（机会主义者、外交家和专家）占样本的55％，他们在实施变革战略时的成效明显低于实干家（占样本的30％）。只有15％的管理者（个人主义者、战略家和炼金术士）表现出持续的创新能力，成功地进行了改革。
要理解领导者的行为逻辑和所在公司业绩差别为何如此之大，我们不妨从效率最低也是最简单的一种开始，逐一考察每种领导类型。
1. 机会主义者
特征：不择手段。以自我为中心，控制欲强，信奉“强权即公理”。
优势：善于处理紧急事务和提高销售业绩。
弱势：长期追随者很少
2. 外交家
特征：规避冲突。需要归属感，遵守组织原则，努力维持现状。
优势：支撑团队，起到黏合剂的作用。
弱势：不能给予他人逆耳忠言，不能为了提高业绩而做出艰难选择。
3. 专家
特征：依靠逻辑和专业知识进行管理。使用硬性数据达成共识或取得认同。
优势：个人贡献突出。
弱势：情商不高，对专业性不够高的人缺乏尊重。
4. 实干家
特征：完成战略性目标。推动团队协作，有效履行管理职责，对市场需求及时做出反应，完成预定目标。
优势：非常适合管理工作。
弱势：抑制创新思维。
5. 个人主义者
特征：采用非传统工作方式。忽视自己认为无关紧要的规则。
优势：在风险投资和咨询岗位上富有成效。
弱势：忽视关键组织程序或相关人员，因而会激怒同事和老板
6. 战略家
特征：促成组织变革或个人进步。善于合作，将公司愿景与高效实用的建议相结合，挑战现有的观点。
优势：可以在短时间和长时间内促成改革。
弱势：无
7. 炼金术士
特征：实现社会变革（如纳尔逊·曼德拉）。以具有历史开拓性的方式变革组织。
优势：领导社会变革。
改变你的行为逻辑类型
为了改变你的行为逻辑类型，你想要尝试新的人际行为做法，建立新型人际关系，抓住工作中的机遇。例如：
1. 从专家转变到实干家
转变步骤：
关注最后结果而非完善专业知识：
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认识到自己的观点会与他人不司。例如练习新的对话方式：“你可能是对的，但我想知道你的根据是什么。”
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参加主题为“有效授权”和“领导高效团队”等的相关培训。
在管理教育中，MBA教学善于通过使追求完美的专家型受挫，来鼓励他们向实用主义的实干家型转变。沉重的工作压力、多学科的交叉、模糊的案例分析及团队合作的要求都促使他们转变为实干家型。相反金融和市场研究等学科，更偏向于专家型教育。
但是，从专家型向实干家型的转变依然是大部分组织中最难突破的瓶颈。我们都听说过，工程师、律师或者其他专业人士往往由于专业上的成功而难以在管理岗位上发挥作用，最后他们只能远离热爱的专业，从而成为终生遗憾。对这些人来说，最大的挑战是在工作中的能否成为一名高效的实干家型领导者，继续运用他们的专业知识来成功担当领导者和管理者的角色。
2. 从实干家到个人主义者
转变步骤：
不把现有目标视为理所当然要完成的事：
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反思目标本身的价值，作为未来制定目标的参考。
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利用年度领导力发展计划，精心设定最有影响力的目标。
实例：一家公司的实干型CEO对个人主义者的明星员工莎伦束手无策，他对莎伦的去留感到很矛盾。那么教练或咨询顾问该如何帮助这位CEO，使他感觉没那么受威胁，又能在明确自身的需求和潜力后，支持莎伦的做法呢？方法之一就是尝试角色扮演，让这位CEO扮演莎伦，并让教练或咨询顾问扮演CEO。角色扮演的内容可能是这样的：
莎伦，我想跟你谈谈你在公司的未来发展。你在预算范围内提前完成了捷克的项目，再次表明你有主动性和创造力，也有决心带领高管团队。但同时，我也不得不处理你留下来的一堆棘手的事情，这本来可不归我管。让咱们一起开动脑筋，讨论一下以后做这种项目时，用什么方式可以避免这些麻烦，而且可以让关键人物都站在你那一边。等我们定下新的规则后，明年你开始实施时我们可以再讨论几次。我们在这上面花点儿时间讨论一下好吗？或者你有什么不同看法吗？
咨询顾问在扮演CEO角色时称赞了莎伦，清晰描述了她的缺陷： 提出了未来发展的路径，并通过询问的方式，为试图走出困境的CEO（此时在扮演莎伦）提供了方法。咨询顾问或教练并没有单方面给CEO提出建议，告诉他该怎么做，而是以对话方式为他展示了一种新做法让他自己判断扮演的是不是一种积极的角色。最关键的不是教给CEO一种对话技巧，而是让他更加明白个人主义者型是如何看待和理解周遭世界的，以及什么样的反馈能够激励莎伦继续提高自己。这些具体的实验方案采用新的倾听和谈话方式，能够化解人们对转变的恐惧感。
3. 从实干家到战略家
转变步骤：
积极推进个人发展：
与职业社交圈内（董事会成员、其他高管及行业领导者）的人士建立相互的指导关系，请他们质疑你的想法和做法，对你所在的公司和行业提出挑战。
实例：一家口腔医疗公司的CEO，预见到向发展中国家推广经济实用的口腔医疗服务的巨大潜力。他与全国各地的同事探讨了这一想法，提出要建立一家慈善性教育培训公司。最后母公司同意出资，他也晋升为母公司负责国际业务的副总裁。
领导力的发展和变化之旅往往不是一帆风顺的。有些人付出了努力，但收效甚微，而有些人却能彻底改变自己。个人基因的关键作用固然不容否认，但人性并非―成不变。那些愿意完善自己、更了解自己的人，经过长期努力后注定会成为转型成功的领导者。虽然只有极少数人能成为炼金术士型，但许多有此意愿和潜力的人会成为个人主义者型或战略家型。那些帮助自己的管理者和领导团队审视其行为逻辑的公司，也定会从转型中受益良多。
本文素材来自于《哈佛商业评论管理必读：什么造就了领导者》。
作者：戴维·鲁克（David Rooke）、威廉·托伯特（William R. Torbert）等
译者： 曲茜等
中信出版社出版 2015.11
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